知识经济的兴起带来了企业管理的革命，企业中人的要素成为现代企业管理的焦点。你可以买到一个人的时间，可以雇一个人到固定的工作岗位，可以买到按时或按日计算的技术操作，但你买不到热情，买不到创造性，买不到全身心的投入，你不得不设法去争取这些。如何激励员工，调动其积极性、主动性、创造性，推动企业发展，已成为摆在企业管理者面前的一项重要课题。从某种意义上说，企业管理者的最高境界，就在于如何更好地激发全体员工的工作热情，让他们能够自动自发、无怨无悔地共同达成任务。不可否认，激励是一项复杂度较高的管理技术，其对象作为人类个体或群体，因此又可称之为一门艺术和实践科学，没有任何一种激励手段或技术可以适用于任何环境，真正有效的“手段”往往不是最先进、最流行的，而是与环境最匹配的。本文通过对知识型员工特殊性的阐述，分析针对知识型员工相对有效的激励手段与方法，以及在激励过程中应遵循的心理学原则和应注意的问题。
一、 相关理论回顾
所谓激励，就是管理者遵循人的行为规律，运用多种有效的方法和手段，最大限度地激发下属的积极性、主动性和创造性，以保证组织目标的实现。激励理论是行为科学中用于处理需要、动机、目标和行为四者之间关系的核心理论。它主要分为三类：即内容型、过程型和行为修正型。从古典激励理论开始至今，在管理实践中出现了多种新型激励理论，在此介绍以下八种比较具有代表性的激励理论。
马斯洛的需要层次理论：人类的需要是有等级有层次的，从最低级的需要逐级向最高级的需要发展，需要按其重要性依次排列为：生理需要、安全需要、社会需要、尊重需要和自我实现需要，低层次的需要只有得到部分满足后，高层次的需要才有可能成为行为的重要决定因素；美国心理学家亚当斯的公平理论：职工对收入的满足程度是一个社会比较的过程，不仅受收入的绝对值影响，也受相对值的影响，每个人总会把自己付出的劳动与所得的报酬与他人作比较，也同个人的历史收入作比较；赫兹伯格的双因素理论：又称为“激励因素��保健因素理论”，使职工不满意的因素，主要是由工作本身以外的条件引起的，例如公司政策、工作条件、工资、安全以及各种人事关系处理不善等，这些因素改善了，虽不能使职工变得非常满意真正激发积极性，却能解除职工不满，所以称为保健因素，意为虽不能治疗疾病，但能防止疾病；使职工感到满意的因素，主要是工作本身引起的，例如工作富有成就感、挑战性，工作成绩得到承认，职务上的责任感，个人发展的可能性等，这些因素的满足，能够极大激发职工的热情和积极性；而缺乏它们时，又不会产生多大的不满足感，这些因素被称为激励因素；弗勒姆的期望理论：人总是渴求满足一定的需要和达到一定的目标，此目标能够激发人的动机，其激发力量的大小，取决于目标价值（效价）和期望概率（期望值）；奥德弗的ERG成长理论将员工的需要分为：生存的需要（E）、相互关系需要（R）和成长发展需要（G），各个层次的需要越难满足，越为人们所渴望；较低层次需要越能得到较多满足，则较高层次需要就越渴望得到满足；如果较高层次需要一再受挫得不到满足，人们会重新追求较低层次需要的满足；麦克利兰的成就需要理论：在人的生存需要基本得到满足的前提下，成就需要、权利需要和合群需要是人最主要的三种需要，成就需要的高低对一个人、一个企业的发展有着特别重要的作用；X理论和Y理论：道格拉斯 麦克里格基于对人性的不同看法提出XY假设，X理论把人看作天生厌恶工作，逃避责任，不诚实和愚蠢等，因此为了提高劳动生产效率，必须采取强制、监督惩罚的方法；与之相对的Y理论认为：人并不是被动的，人的行为受动机支配，只要创造一定条件，他们会视工作为一种得到满足的因素，能主动把工作干好，他认为X理论是一种过时的理论，只有Y理论才能保证管理的成功；斯金纳的强化理论：人的行为结果对动机有反作用，如果行为是好的结果，就能对动机起正强化作用，能使人的行为得到反复和加强；如果行为的结果使动机得到削弱，这就对动机起负强化作用，使人的行为削弱或消失。
二、 知识型员工的概念及特殊性分析
“知识型员工”一词是由美国学者彼得 德鲁克发明的，指的是“那些掌握和运用符号和概念，利用知识或信息工作的人”，当时他主要是指经理或执行经理；弗朗西斯 赫瑞比认为知识型员工就是那些创造财富时用脑多于用手的人们；国内较具代表性的张望军等的研究将知识型员工主要定义为高科技企业中的研发人员。
但在今天，知识型员工的概念已经涵盖了大多数的白领。一般指从事生产、创造、扩展和应用知识的活动，为组织带来知识资本增值，并以此为职业的人员。知识型员工不同于普通员工的本质特征是拥有知识资本这一生产资料，也就是说知识型员工是知识所有者。
知识型员工的特殊性主要是从三方面来考量，依次是个性特征，工作的特殊性和需求特殊性，主要表现为：强烈的个性，不会趋炎附势，对权势的蔑视，具有相应的专业特长和较高的个人素质，有很高的创造性和自主性，有很高价值的创造性劳动，知识型工作多变，多采用团队的工作方式，工作过程难以实现监督控制，工作成果难于量化和精确测评，具有实现自我价值的强烈愿望，高度重视成就激励和精神激励等。
三、 针对知识型员工而言相对有效的激励手段
知识型员工作为知识资本的拥有者，与高知识水平，相伴随的是对职业满足感和成就感的更高层次的个人需要。根据知识管理专家的研究结果，知识型员工最主要的和最关键的需求是：创造的需求、成就的需求、尊重的需求和自我发展的需求，激励知识型员工的前四个因素也分别是：自主性、晋升机制、群体环境和报酬体系，与其他类型的员工相比，知识型员工更重视能够促进他们发展的，有挑战性的工作；非常重视自身价值的实现，渴望看到工作成果，期待自己的工作更有意义并对企业和社会有所贡献；他们对知识，对个体和事业的成长有着持续不断的追求；他们要求给予自主权，享受灵活的纪律约束，使之能够以自己认为有效的方式进行工作；他们注重他人、组织及社会的评价，希望能获得一份与自己贡献相称的报酬并使得自己能够平等地分享自己创造的财富。因此，在知识型员工的激励结构中，成就激励和精神激励的重要性远大于金钱等物质激励。
（一） 发展激励与自我实现
法国哲学家福柯有一句名言：“人只有生活在危险的边缘才可以享受到人生最大的快乐”。可见，人的本性是选择不安定，也就是希望不断的寻求突破和自我超越。现代公司的员工都属于有知识、有文化的群体，绝大多数员工都希望通过努力工作来一展胸襟和抱负，充分发挥个人的社会价值和自我价值。当这种愿望不可能得到实现的时候，员工就会寻找新的公司和机会来满足个人发展的需要。管理者应当善于摸透员工的心思，在肯定员工成绩的同时，订立有效的内部晋升机制，寻找可以满足员工需求的新工作机会提供给员工。高层次的晋升理念是让员工与企业一起成长，并使员工分享企业成长带来的好处，给员工施展才华提供更大的舞台和空间。
（二） 授权激励
现代人力资源的实践证明，员工都有参与管理的要求和愿望。任何员工都不想只是一个执行者，都有参与决策的需要，允许员工采取自认为是最好的工作方法，独立自主地做出相应决策。授权予下，不仅可以使你从繁忙的工作当中解脱出来，更可以增强员工的工作积极性，你必须使员工觉得跟你一样有责任关注事情的进展，而把管理当作责任而不是地位和特权，正是管理者能够进行真正的、有效的授权的基本保证。放些权力下去，才能收得人心上来，放权能够赢得下属的诚信，会使下属更加尊重你的权力，而使你的权力从本质上更有效应。
但授权一定要恰当，权力过大，员工无法驾驭；权力过小，员工无法完成工作，只有恰当的授权才有激励作用；授权后，不要对员工的权力乱加干涉，否则会使员工产生不信任的感觉；授权还要避免重复交叉，一个权力只授予特定的员工。
（三） 领导行为的榜样激励
管理者的榜样作用具有强大的感染力和影响力，是一种无声的命令，最好的示范，对员工是一种极大的激励。管理者就是员工的表率，员工则是管理者自己的一面镜子。管理者在任何时候，都要起到表率作用，做到一马当先、身先士卒。拿破仑常用他那叱诧风云的豪迈气派，激发带动部队的士气和提高战斗力。他坚定地认为，在千钧一发的关键时刻，将帅本人的坚毅决心和模范行动，是拉动火车前行的火车头，是取得战斗胜利的巨大精神支柱。商场如战场，要想让员工自发自愿开足马力为企业作贡献，管理人员的态度和行为同样至关重要，你不能等着别人来告诉你该做什么，而是要自己发现该做什么，并且带头去做。
（四） 期望目标的理想激励，建立愿景的心理契约激励
明确的企业发展目标是调动员工积极性的有效手段，员工越了解公司目标，归属感越强，公司就越有向心力。员工看见了企业发展的蓝图和目标，才会主动地把个人的事业和企业的前途紧密地联系在一起。
在如今的工作观念中，员工开始越来越重视个人的成就和发展。一个大家共同追求的、有意义、有挑战性的“愿景”的建立在观念中创造了企业的未来，为企业和员工描绘了美好的明天，指明了前进的方向和奋斗的目标，增强了组织的凝聚力和战斗力。把愿景作为人们的共同目标，将指导和激励员工的行动。同时，愿景的建立必须既要符合员工的价值观又要具有挑战性。愿景只有符合员工的价值观，才能成为员工的自我需要；也只有愿景具有了挑战性，才能激发员工战斗的热情和激情。因此，符合员工价值观、具有挑战性的愿景是员工进行自我激励的有效途径。善于激励人的管理者，能够将大家所期待的未来的愿景，着上艳丽的色彩。这愿景经过他的润饰后，就不再是微不足道的小事，而是形象生动的美好蓝图，大家对企业的未来充满了信心，热情自然高涨，士气自然高昂。
（五） 能力和工作激励
随着知识经济的扑面而来，当今世界日趋信息化、数字化、网络化。知识更新速度的不断加快，使员工知识结构不合理和知识老化现象日益突出。他们虽然在实践中不断丰富和积累知识，但仍需要对他们采取等级证书学习、进高校深造、出国培训等激励措施，通过这种培训充实他们的知识，培养他们的能力，给他们提供进一步发展的机会，满足他们自我实现的需要。为了更好地发挥员工工作积极性，管理者要考虑如何才能使工作本身更有内在意义和挑战性，给职工一种自我实现感。管理者要进行“工作设计”，使工作内容丰富化和扩大化，并创造良好的工作环境。还可通过员工与岗位的双向选择，使职工对自己的工作有一定的选择权。
（六） 尊重和信任激励
给人尊严远胜过给人金钱，尊重是一种最人性化、最有效的激励手段之一。以尊重、重视自己员工的方式来激励他们，其效果远比物质上的激励来得更持久、更有效。可以说，尊重是激励员工的法宝，其成本之抵，成效之卓，是其他激励手段都难以企及的。体现尊重的方式多种多样，像是倾听、赞美、恰当的授权、荣誉和职务提升或是为其营造一个民主且公平竞争的工作环境。
对于员工来说，特别是知识型员工，他们在内心深处都有一种渴望得到领导重视和尊重的心理。在他们看来，在地位上的差异他们能够接受，但在感情上却希望自己的贡献、自己的价值得到认可，尤其是上级领导的尊重，一旦这种希望得到实现，他们的内心深处就会产生一种“不负使命”的责任感，工作意念和干劲儿就会促使他们尽力做事儿。
四、 对知识型员工进行有效激励的心理学原则
（一）准确把握激励时机，相应采取激励频率，恰当运用激励程度，正确确定激励方向
实践中并不存在一种绝对有效的，时时适宜的激励时机，时机的选择是随机制宜的，应根据具体客观条件灵活选择激励时机或采用综合激励模式。激励频率是指在一定时间内进行激励的次数，应具体情况具体分析，采取恰当的激励频率，有效发挥激励的作用。激励程度是激励量的大小，即奖赏或惩罚标准的高低，它直接影响激励作用的发挥，过量激励和不足量激励不但起不到激励的真正作用，有时甚至会起反作用，造成对工作积极性的挫伤。激励方向是指激励的针对性，即针对什么样的内容来实施激励，美国心理学家马斯洛的需要层次理论表明，激励方向选择是以优势需要为前提条件，当某一层次的优势需要基本得到满足时，激励的作用就难以继续保持，只有把激励方向转移到满足更高层次的优势需要，才能更有效地达到激励的目的，因此，在实践中要努力发现不同阶段的优势需要，正确区分个体优势需要与群体优势需要，以提高激励的效果。
（二）以精神激励为主要激励手段，物质激励和精神激励相结合的原则
物质激励是基础，精神激励是根本。在两者相结合的基础上，逐步过渡到以精神激励为主的状态。物质激励是激励的主要模式，主要包括工资、奖金、各种补贴、福利及其他晋升、培训机会等。对于像知识型员工这样需求层次要求较高的人来说精神激励更有利于自身能力发挥。精神激励更加注重个人创造力发挥及自我价值实现的程度，这将给人带来莫大的愉悦和满足，在获得成功和发展的过程中体验工作带来的乐趣和生命的意义。物质奖励用于满足生理上的需求，精神奖励用以满足心理上需求，并且在一定条件下胜于物质奖励。
（三）动态激励，持续激励
激励从理论上分为静态激励和动态激励，静态激励属于基本激励，诸如奖金制度、处罚条例等企业的管理制度；动态激励则指管理人员根据特定管理情境对下属员工做出的具有激励作用的行为。根据马斯洛的需求层次理论，激励方式应随员工的需求而变化，不能一成不变，方能达到良好的激励效果。因此，为了更有效地激励下属，在日常的管理中，除了依托企业的制度实施静态激励，更要根据不同的管理情境对不同的下属采用灵活的动态激励手段，这样才能够真正唤醒下属的工作动力。
比尔 盖茨曾说：“激励不难，难的是持续激励”。新员工容易激励，工作几年之后的员工激励就困难；刚刚改革开放的时候也好激励，企业家可以给员工讲革命传统：三大纪律、八项注意，老红军爬雪山、过草地等等，那时候员工还会听、还会信，现在不同了，特别是“80后”的员工，又要开始思考新的激励方式。因此，没有一劳永逸的完美型激励方案，需要随着企业的发展和环境的变化持续不断的进行改进。
（四）激励过程中，更要注重沟通的重要性
沟通是管理的基础，也是激励员工热情的法宝，尤其是上下级的沟通，可使员工感到自己是公司的一员，可以提高员工士气，激励工作热情、提高工作技能及实现组织目标。一个有竞争力的企业管理者，一个善于激励员工的管理者，一定是一位优秀的沟通者。
人是有感情的，如果双方感情好，任何事情都好办；感情不和，就会造成阻力。因此，管理者应重视员工心理情感的协调，善于运用感情疏通拉近与员工之间的心理距离，建立起一种唇齿相依的关系。例如，真诚地肯定和赞扬人，会使人感到自身的价值得到了体现；热情地关怀人，将真诚的感情注入人的心灵，就能唤起被关怀者同样诚挚的爱。可以说，沟通之于管理者，就像水之于游鱼，大气之于飞鸟。
（五）形成一个公开、公平、公正的，和谐的工作环境
今天，对于知识型员工而言，金钱在择业中也许不是最重要的，重要的是其个人对于报酬结构是否觉得公平，一个人对所得到的报酬是否满意是通过公平理论来说明的，那就是个人主观地将他的投入（包括诸如努力、经济、教育等许多因素）同别人相比来评价是否得到公平或公正的报酬。因此，形成和建立一个公开、公平、公正的环境机制，是实行有效激励的前提和基础，它是知识型员工能受到持续激励和健康成长的保证。
群体关系能够极大地影响员工士气，友好、合作的同事关系有利于提高员工的积极情绪，进而对其工作满意度产生正影响。知识型员工，其工作很大程度上都是以团队工作的形式，因此和谐的人际关系、较强的团队凝聚力和向心力已成为影响员工满意度、工作效率、工作效益的主导因素。同时，上级对其下属在工作完成、问题解决中的支持与帮助，不仅有利于员工工作的顺利开展，而且很好地满足了员工的社会性需求。因此，上级支持与同事支持对知识型员工亦具有重要的激励作用，因此，营造一个团结、友爱、互助的工作氛围，使员工融入到企业和睦的大环境之中，进而可以增强企业团队和谐度和协作性。
（六）采取以正激励为主，以负激励为辅的激励策略
正激励与负激励涵盖了奖与惩两个方面，惩戒的作用不仅在于教育其本人，更重要的是让其他人引以为戒，通过适度的外在压力使他们产生规避意识。它主要包括：批评、降级、罚款、降薪、淘汰等方式。惩戒虽然是一种反面的激励，但却不得不为之。因为，“怀柔”并不能解决所有问题。惩罚作为一种教育和激励手段，它本来是一般人所不欢迎的，因为它不是人们的精神需要，但是只要我们讲究惩罚的艺术性，不仅可以消除惩罚所带来的副作用，还能够既教育了被惩罚者，又教育了别人。
俗话说：“没有规矩，不成方圆”，管理者应十分注意团队工作的制度建设。惩罚要一视同仁，以事实为依据，以规章制度为准绳，不能感情用事。惩罚要把握时机、注意方式、更要慎重稳妥，一般而言，一件事情在什么时候做以及怎么做，往往会直接影响其效果，惩罚也不例外，如果不注意时机和方式，常常难以达到激励的目的，甚至还会适得其反。另外，还应注意不能以功抵过或以过抵功，功就是功，过就是过，不能混同，也不能相互抵消，在实施激励时，有功则赏，有过必罚，功过要分明。
一般来说，正面激励的次数宜多，反面激励的次数宜少；正面激励的气氛亦浓，反面激励的气氛宜淡；正面激励的场合宜大，反面激励的场合宜小；正面激励宜公开进行，反面激励宜个别进行；在制定奖励和惩罚条例时，要考虑到人们的期望值和承受力。
（七）激励也要注重个体需要的差异，因人而异
马斯洛的需要层次论把员工的需要从低到高分为五个层次，依次为：生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我实现需要。各层次的需要可以相互转换。在众多的需要中有一种是对行为起决定作用的需要，称为优势需要。员工工作的动机正是为了达到需要的满足，尤其是优势需要的满足。只有需要达到满足，员工才有较高的积极性。
对经济发展水平不同的国家或一个国家处于不同的时期，人们对生理、安全、归属、尊重和自我实现的需要是不同的。同样，在一个组织中，因为年龄、个性、性别、职位、经历、教育程度等各方面的不同，员工对不同方面的需要都会有差别。同一个人，由于时间和位置的变化，各方面的需要也在变化。同样的奖励，形式不同，激励的心理效应不同；或者同样的奖励内容或形式，对不同的人，或者一个人的不同时期，其激励效果也不尽相同。因此，动态地掌握员工需要的变化，并根据这些变化制订相应的激励措施。
（八）创造适合企业文化特点的，“以人为本”的企业文化激励
这里所指的“企业文化”是指企业的观念形态，企业所奉行的基本价值及其表现形式，它是一个组织长期提炼培育逐步形成的一种适合本组织特点的经营理念，是组织群体特有的价值观、行为规范及奖惩规则等的组合，是员工在经营活动中创造的、具有本企业特色的群体意识和行为规范、产品服务等，其中蕴涵的价值观和企业精神是企业文化的核心内容。
企业文化是推动企业发展的原动力，它对企业发展的目标、行为具有导向功能，能有效地提高企业生产效率，对企业的个体也有强大的凝聚功能。优秀的企业文化可以改善员工的精神状态，熏陶出更多的具有自豪感和荣誉感的优秀员工。一个成功、卓越的企业总是会把人的价值放在首位，物的价值放在第二位，人的价值高于物的价值，以人为本是企业文化的核心和根本，因为人才是财富的根本源泉。
（九）在企业内部建立良性的竞争机制
这是一种积极的、健康的、向上的引导和激励。管理者摆一个擂台，让下属分别上台较量，能充分调动员工的积极性、主动性、创造性和争先创优意识，是全面提高组织活力的无形按钮。
竞争是大自然的法则，也是现代组织管理的一条原则。组织内部有了一定的竞争气氛，能快速有效地激发员工的士气，很大程度上提升员工的创造力和职业精神。心理科学实验表明，竞争可以增加一个人50%或更多的创造力。每个人都有上进心、好胜心，耻于落后。竞争是刺激他们上进的有效方法，自然也是激励员工的很好手段。没有竞争，就没有活力，没有压力，组织也好，个人也好，都不能发挥出全部的潜能。
（十）针对知识型员工的激励同样要注重短板作用
针对企业的发展，有一个非常恰当的比喻����“木桶定律”：一只木桶盛水的多少，并不取决于桶壁上最长的那块木板，而恰恰取决于桶壁上最短的那块木板，是它最终决定了存水的容量。要想提高水的整体容量，不是去加长最长的那块木板，而是要下功夫依次补齐最短的木板。每个企业都有它的薄弱环节，正是这些环节使企业许多资源闲置甚至浪费，发挥不了应有作用。一个组织，不是单靠在某一个方面的超群和突出就能立于不败之地的，而是要看整体的状况和实力；一个团体，是否具有强大的竞争力，往往取决于其是否存在突出的薄弱环节。劣势决定优势，劣势决定生死，这是市场竞争的残酷法则。
要想成为一个结实耐用的木桶，就要想方设法提高短板子的长度，只有让所有板子都维持“足够高”的高度，才能充分体现团队精神，完全发挥团队作用。要想提高每一位员工的职业竞争力，并将其力量有效地凝聚起来，最好的办法就是对员工进行教育和培训；领导者要适当放权，给下属成长的机会，发掘出其内在潜力；要将所有员工培训成为领导者的工作合作伙伴，而不是上下级关系，让其有一种归属感和被重视的感觉；由于知识型员工主要是以团队的方式开展工作，因此更要注重团队内部建设，特别是团队精神的激励与团队协作环境的形成与建立。
五、 案例分析
主人公小贾，25岁，受聘于某商业策划公司业务部，刚刚大学毕业，却由于工作业绩突出深得经理的喜爱。作为一名“80后”，小贾有着极其鲜明的个性特征，他非常喜欢现在的工作，却和那些“大哥哥、大姐姐”级的同事关系总也处理不好，这让他很苦恼，就是因为这个他有了辞职换个环境的想法。他很看重经验的积累以及长期的职业发展，很想成为对公司、对社会有用的人才。针对小贾的个体情况，我们决定采用的激励手段及原则事项如下：首先，小贾只有大专学历，我们决定由公司出钱让小贾接受专升本的学历教育，让他能够和其他同事拥有同等学历，同时为所有人都做一份属于自己的“职业生涯规划”；其次，由于我们的主营业务是做商业策划，是一种创意产业，因此对业务部人员的创造性要求很高，我决定将业务部办公室重新整修，环境的改变也会影响思维的跳跃程度，从而产生更多更好的创意；再次，同事关系只是小贾辞职的导火索，经理应该以一个长辈、朋友的身份去主动与小贾谈心，做到开放的一对一沟通，可以让他有参与感，有被重视的感觉。要告诉他任何人在职场都会遇到这样的问题，即使换了其他的环境还是会有，特别是像你这样一个刚刚走入社会的年轻人，而且在人际关系的处理上还是需要一定的技巧的，所有人都没有恶意，只是你们之间不是太了解有代沟，可以推荐你去参加这样一个交流，一定会让你整个人生都受益匪浅的。公司的业务是要靠业务部团体协作来完成的，不能单靠一个人，谁也离不开谁，因此，我们更要看重团队激励，在团队设置“周例会”制度，在“周例会”上大家进行沟通，拉近距离。第四，对于策划方案被采用的人员会被记录，在年终的时候，谁的业绩最好会有奖励，包括像是金钱奖励、职位晋升、旅游大奖、休假奖和明星奖等。第五，让员工参与管理，参与决策过程，做企业的主人，建立合理化建议的制度，年终对提出建议并被采纳的员工给与奖励。最后，形象生动地向大家描述公司或部门的美好蓝图，大家对企业未来充满了信心，增加部门凝聚力和向心力。
二十一世纪，人类进入了一个以知识为主宰的新经济时代。知识型员工作为知识的载体，是诸多企业核心能力的拥有者，往往仅占企业20％的比重却创造了企业80％的利润。二十世纪人类的主要贡献是使手工工作者的劳动生产率提高了50倍。同样，二十一世纪人类面临的主要任务，是大力提高知识工作者的劳动生产率。如何提高知识型员工的工作热情，促进其工作绩效已成为诸多企业关注的焦点。
对于优秀的管理者而言，经营管理与有效激励绝无定式。随着社会的前进，人们将会发现，21世纪的企业成功关键因素与20世纪的有很大区别：在过去，低廉的天然资源是一个国家经济发展的关键，传统的管理也正是研究如何开发这些资源。然而，这样的时代已经离我们远去了，如何发挥人们的创造力已成为管理者的努力重心。现代的经营管理与有效激励理论层出不穷，迅速发展，我们必须不断学习现代科学的管理与激励理论知识，创造性地将其运用在实际管理与激励实践中去，使人尽其才、物尽其用，才能在激烈的市场竞争中处于不败之地。
